Как организовать эффективное производство

Как организовать эффективное производство

Как организовать эффективное производство

Как организовать эффективное производство

Не хватает прав доступа к веб-форме.

Записаться на семинар

Звездочкой * отмечены поля,

обязательные для заполнения.

Ваша заявка отправлена!

В ближайшее время с вами свяжется наш эксперт

Under construction!

Раздел находится в разработке и будет доступен в ближайшее время.

This page is under construction and coming soon.

Как организовать эффективное производство

Как создать эффективное производство. Часть вторая.

Итак, мы знаем что делать, как делать, а сделать не можем. Давайте проанализируем эту проблему. Для начала вернёмся к истории и зарубежному опыту.

В 80-х годах план производства формировался Госпланом. Для директора вопрос экономической эффективности предприятия был далеко не первый. Главной задачей было выполнить план по товарной продукции. Когда в 90-х социально-политическая ситуация в стране изменилась, перестроить свое сознание удавалось далеко не всем. Молодые и активные люди в стремлении к хорошей жизни бросились в бизнес «купи-продай». Их мозги были ориентированы на прибыль, экономическую эффективность. Образ мышления формировался в новом направлении.

Замечательно то, что чем меньше новые хозяева понимали в производстве, тем проще было откачивать деньги. В истории масса примеров, что революции и новые направления (открытия) в науке делают «недоучки». Огромные запасы природных ресурсов и мощнейший потенциал реального сектора экономики СССР позволил 20 лет управлять производством людям, не имеющим опыта работы непосредственно в производстве. Корень проблемы в том, что структура управления и процессы управления, созданные такими менеджерами, мешают работать реальному производству. Попытка построить модель управления предприятием на знаниях курса общей экономики, не прочитав учебник 70-х годов по организации конкретного производства (например, в библиотеке можно найти такую книгу, как «Организация инструментального производства») невозможно. В школе NBA такому тоже не учат.

Бывая в заграничных командировках, всегда интересовался структурой управления посещаемых предприятий. В общем, они достаточно схожи между собой. Подкупает простота, логичность и прозрачность. Предприятие (отдельное юридическое лицо) не может быть больше чем 300 человек, производственный корпус один. В структуре предприятия нет ни одной вспомогательной службы в виде транспортной, ремонтной, клиринговой, общепита и т.д. Всё находится в аутсорсинге.

В собственной структуре: рабочие наладчики-операторы, контролёры ОТК, руководители — мастера, логисты по планированию производства, инженеры по поддержанию технологического процесса, инженеры по ремонту и содержанию оборудования, группа по содержанию ЗиС и коммуникаций, бухгалтера-финансисты, логисты складов и отгрузки, специалисты по персоналу и юриспруденции. Количество наладчиков, контролёров ОТК, инженеров технологов примерно одинаково.

Поставки комплектующих, сырья и материалов идут от центра закупок дивизиона. Регламентное обслуживание и ремонт оборудования, содержание инструментального хозяйство проводится силами подрядчиков. Коллектив предприятия в полном составе сфокусирован на производстве.

Кто-то может заметить, да у нас точно так же. Замечательно. Для тех, у кого очень похоже, но почему-то предприятие работает плохо, объясню разницу. Пойду по порядку нарастания важности причин.

Причина первая. Простои оборудования по причинам ремонтов.

Ремонтные службы жалуются на длительный срок поставки запасных частей, да и качество их низкое.

Приобретение единичных запасных частей очень непростая задача. Найти деталь с чётко определённым артикулом день в день — великий успех. Найти аналог значительно проще. Но современные системы управления закупками, наиболее популярные сегодня у российских бизнесменов, не допускают изменения в маркировке. Процесс согласования изменений вязкий и длительный. Центры закупок сформированы из людей далёких от производства и мало понимающих в том продукте, который они приобретают. Исключение составляют специалисты на массовых закупках сырья и материалов, большие объёмы и не большая номенклатура запоминается быстро, да и задачи имеют свою специфику. Приобретение сложных технических изделий требует инженерных знаний и опыта использования данных изделий. Если Вы хотите приобрести автомобиль на вторичном рынке, а по жизни только водитель, Вы обязательно обратитесь за помощью к специалисту.

Открою Вам секрет :

Специалистов для продаж лучше набирать из людей не глубоко знающих продукт продаж. Вы дадите им необходимую информацию о достоинстве и преимуществе продукта, а дальше его активность сделает своё дело. Специалист в продукте помимо достоинств расскажет и о недостатках. В результате покупатель пойдёт искать товар без недостатков.

Специалист в закупках – это специалист в приобретаемом продукте, инженер с хорошим опытом работы в производстве, для которого приобретается сложно техническое изделие, сам является экспертом. Вам не нужно плодить или собирать экспертные советы. Подумайте! Изучить законодательную и юридическую базу для заключения договоров под силу любому инженеру. Научить торговаться – это тоже решаемо, была бы мотивация.

Высшие руководители крупных компаний естественной хотят владеть информацией и дать эффективный инструмент для своих работников. Это, безусловно, правильно. Видеть в динамике происходящие процессы, их анализировать жизненно необходимо. Вопрос упирается только в эффективность инструмента.

В течение 10 лет я анализировал программные продукты для глобального управления предприятием, типа Omega , SAP и т.п. Участвовал в написании алгоритмов работы модулей. Пытался создать алгоритм принятия решения в противоречивых случаях. В итоге задача становилась громоздкой. Чем больше задача вбирала в себя процессов, тем сложнее с ней становилось работать. Для получения полной и объективной информации информационные базы должны быть заполнены корректно. На больших предприятиях со сложной и разветвлённой структурой управления, заполнение и ведение информационных баз задача сложнейшая. Динамика в развитии предприятия требует постоянной корректировки процессов управления и взаимодействий. Изменения алгоритмов требует времени. Естественно возникают моменты, когда задача официально не работает корректно. Динамика в развитии постоянна и задача постоянно не корректна.

Пора сделать выводы.

Создавайте небольшие производства, предприятия (юридические лица) на базе каждого отдельного производства. Директора такого предприятия можно сравнить с начальником цеха на большом заводе в советские времена. Он будет знать всех работников, всё оборудование, все проблемы. Главное, у него в руках все ресурсы для оперативного решения поставленных задач. Но кроме производственных вопросов ему придётся столкнуться с вопросами внешних взаимодействий с государственными органами, а это, уже высокий управленческий уровень.

Аргументы для скептиков. Должность директора — это дополнительная мотивация для работника, мало с чем сравнимая. Будет воспитываться «армия» технически и юридически грамотных специалистов.

Небольшим предприятием легко управлять. Узкая специализация производства быстро сформирует коллектив квалифицированных специалистов.

Сопутствующие задачи отдавайте на аутсорсинг: ремонт и обслуживание оборудования, инструментальное хозяйство и т.п. Даже если появиться потребность в нетрадиционных для Вас технологиях, особенно гальваника, термообработка, технологии с получением большого количества отходов отдавайте эти работы партнёрам.

Для справки, в США 85% налоговых сборов поступают от малого и среднего бизнеса.

Структура — вертикальное подчинение. Директор — мастер (начальник цеха) — рабочий (наладчик). Директор — (начальник службы) — инженер и т.д. Если Вам такую структуру управления создать не удается, раздробите на несколько юридических лиц. Директор должен успевать, владеть всеми вопросами.

Не создавайте «надструктуры» типа «единая бухгалтерия». Вы превратите директора в «начальника цеха». Потеряется эффективность в оперативности работы предприятия. Обращаю ваше внимание – это принципиально важно. Воспитывайте, учите, находите людей, которым вы будете доверять. Не усложняйте директорам жизнь. Дайте возможность работать производству мобильно.

Определите перечень показателей отвечающих за экономическую эффективность, развитие и безопасность труда, их и контролируйте их. Лишний раз не мучайте производство. Делегируйте директору максимум полномочий, а спрашивайте его за отклонения установленных показателей.

На днях смотрел телеканал «РБК». В гостях у Сергея Лисовского был российский бизнесмен. Затронули тему качества кухни в московских ресторанах. Сетовали на то, что в ресторанном бизнесе управляют менеджеры, а не специалисты (повара), и как следствие еда не очень вкусная. Задумайтесь, в производстве те же проблемы!

Не стремитесь накрывать весь бизнес одной глобальной управляющей задачей. Создавайте локальные программы на конкретные процессы с простыми алгоритмами. Соедините их связями, для сбора и анализа информации. Цена таким программам — копеечная. Не верьте менеджерам IT -компаний «какой, замечательный, продукт мы создали, для управления всеми процессами в компании, и если слегка доработать его, можно применить у вас!». По факту такие программы хорошо работают только в маленьких компаниях, либо в локальном виде в головном офисе, с ежедневным обновлением от дочерних производств. В реальности все эти задачи в крупных компаниях не отражают 100% объективную картину. Кто с этим сталкивался, меня поймет, а кто из топ менеджеров сейчас, вот-вот, ожидает, когда такая программа у него заработает в полную силу, будет ждать ещё очень долго.

Причина вторая. Управление качеством. Управление производством.

Что такое «Система управления качеством»? Это образ мышления. Другими словами «семь раз отмерь, один раз отрежь, восьмой раз проверь». Применима система, как для производственного процесса, так и для непроизводственной деятельности.

Для тех, кто не понял, поясню. Любая работа – это достижение результата. Качество результата надо оценить. Проанализировать причины отклонений от намеченного результата, устранить отклонения таким образом, чтобы эти причины, никогда больше не влияли на результат. Называется это — «причинно-следственная связь».

Первый стандарт ISO серии 9000 был опубликован в 1987 году, хотя впервые международный комитет стандартов был образован ещё в 1946 году. В СССР подход в организации управлением качества по принципу корректирующих и управляющих действий внедрялся с 50-х годов на крупных оборонных предприятиях со сложными технологиями и структурой (хотя его создатели и не думали его называть ISO ). Благодаря этому были созданы в своё время передовые ракеты, электроника, колёсная техника, оборудование и т.п.

Величие «системы управления качеством» далеко не в том, что пишут в рекламных статьях: “сегодня неприлично выходить на мировой рынок без сертификата системы качества”, “это впечатляющий свод оценки бизнеса и технологий”. А в том, что это инструмент, позволяющий просто и легко управлять организацией, осознано анализировать качество производимой продукции или деятельности, в первую очередь, устранять причины отклонений.

Требования «стандарта системы управления качеством», в первую очередь, памятка, на что нужно обратить внимание при создании собственной системы. Новые версии ISO дополняются требованиями, подсказками, на что ещё нужно обратить внимание. Правильно построенная система, процесс динамический. Найдя причины отклонения от желаемого результата, Вы устраняете их, тем самым корректируете свой рабочий процесс.

В начале статьи был пример, о телевизионном заводе «Горизонт», про линию финишной сборки и контроля телевизионных плат. Ошибка заводчан в том, что они начали скрывать брак, а не устранять его причины. Таких примеров тысячи, когда сутки напролёт всем заводом ремонтируют новую продукцию. Устранили брак, выдохнули, а на устранение причины сил не хватило. Пришёл новый заказ и снова аврал. Знакомо?

Знакомясь с различными предприятиями, встречал, что сертификат по ISO получен ради «СЕРТИФИКАТА», а в этом случае – это серьёзная обуза и для руководства и для коллектива.

Наиболее частый случай однобокого использования «системы управления качеством». Пришёл новый «эффективный менеджер», провёл экономический анализ производства. Прибыль маленькая. Производство низкоэффективное. Давайте закроем своё производство, продукцию закупим в Китае. Знакомо? А, где анализ причин? Зачем! Деньги не пахнут. Прибыль нужна сегодня.

Постарайтесь глубоко осознать понятия «причинно-следственная связь» и «корректирующие и управляющие действия».

Планирование и управление производством всецело зависит от потребности рынка. Избыток готовой продукции на складе плохой экономический показатель. По этой причине сбыт заявляет производству только законтрактованные заказы. Но как обычно бывает, из-за большого разнообразия и небольших объёмов заказов, составить ритмичный план производства невозможно. Производство начинает работать с авралами вперемешку с простоями.

Предлагаю вам аккуратно собрать все затраты связанные с частыми переналадками, сверхурочной работой, упущенную выгоду от простоев оборудования, и сравнить с затратами за хранение излишней готовой продукции. Будете удивлены. При правильном планировании, дополнительные затраты на сырьё и материалы, для ритмичной работы производства, по году не превысят запланированные. А если превысят, только по причине роста объёма реализации. Готовая продукция продаётся лучше, чем под заказ.

В небольшой статье рассказать всё невозможно. В производстве существуют тысячи злободневных вопросов.

Уважаемые читатели, хотелось бы узнать ваше мнение, а так же обсудить проблемы, с которыми вы столкнулись в производстве.

Спасибо за внимание.

Ваши комментарии Вы можете присылать на адрес электронной почты — l1969ya@yandex.ru

Мнение редакции сайта и коллектива НИСИПП может не совпадать с мнением автора.

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock detector